一家成立于2014年的公司,兩年時間從0到1估值20億美元成為獨角獸,5年時間估值升到了70億美元,雇傭員工4萬人。這家公司如此快的發展速度,選擇的創業方向卻并非彼時大紅大火的C端市場,而是最磨人,最需要耐心去經營的B2B食材供應鏈。這家企圖將8億農民和1億農場與1000萬商戶和13億消費者連接起來的公司,就是美菜,中國最大的餐飲供應鏈提供商,其5年一路走來的故事可謂跌宕起伏,給市場提供了一份高速成長的絕佳樣本。

從0到40000人,美菜5年的高速成長樣本

黃金賽道上的“土味”選手

美菜的誕生沒有伴隨著任何光環,只是北京千千萬萬尋常創業公司中的一個,初起時只有10個年輕人,領頭的叫劉傳軍,在北京北苑家園租了一套三居室的房子,手持資金35萬元就開干了。創業的構想,是要做農產品供應與餐飲商戶的連接器,建立餐飲行業的供應鏈,這是個B2B生意,誕生在移動互聯網風生水起的2014年,顯得與大環境有些格格不入。不過當時的美菜,方向上想得很清楚,并不盲目:公司所處的行業雖然很辛苦,但市場足夠大,發展潛力也夠,值得All in。

在互聯網崛起的大背景下,很多行業的商業模式已顯得陳舊,農產品供銷領域也是如此。農產品從產地到銷售地的批發市場,再到餐館和居民的餐桌上,是需要經過很多道中間環節的,各種中間商、批發商、零售商從中都要分一份,這也是為何某種蔬菜或水果在產地賣不出去價格降到最低,到了終端這里卻價格仍舊保持堅挺的原因。劉傳軍等人的思路是,將農產品從產地直接賣到餐館乃至于消費者手中,減少中間環節以降低成本。這個設想聽起來很容易,實施起來則是千難萬難。

作為中間環節撮合雙方交易的平臺,起步時最難,先讓買家來買還是先讓賣家來賣,是個根本上無解的悖論。美菜的第一單來自于開張10天后的一家麻辣燙小鋪,貨源供應來自于北京新發地農產品批發市場,創業者們親自上陣開車進貨送菜。這種高成本低收益的動作,是構建商業模式的必經之路,美菜也不例外。彼時的情況是,餐飲店習慣于自己去批發市場進貨,也有些服務周到的批發商會雇人定期給餐館送貨,服務模式不成體系,基本還是零敲碎打的根本狀況。

美菜一開始就是送菜,為此組建了配送隊伍,從幾十人到幾千人,之后又建了自己的倉庫,從幾百平米到上萬平米。進貨來源也從最初的新發地轉變為產地直采,直接深入到農民的田間地頭尋找貨源。中國的餐飲行業新陳代謝很快,各項成本控制狀況是限制餐館成敗的最大因素,而作為餐館最大的成本項食材供應鏈,對于高效率低成本供應鏈有著很強的需求,這是美菜能夠做成的根本原因。打造這樣一條供應鏈,新發地只能是個過渡,最終還是要瞄準田間地頭進行產地直采,建立自己的倉庫,建立自己的配送網絡、銷售網絡,以及建立自有農產品品牌。

從0到40000人,美菜5年的高速成長樣本

雙手沾泥,拒絕“避重就輕”

與傳統互聯網企業只做連接不同,美菜從一開始就往重里做,不是因為無法做輕,而是為了保證服務品質,這個業務有太多環節,只能親手去做。從采購來說,產地直采省去了中間環節,整體上應該會是低成本的,但先期在采購通道上的投入卻非常大且并非美菜一家可以做,仍需要相當多的采購商合作伙伴一起發力。從四處尋找農產品滯銷信息,到建立滯銷幫扶聯盟,推出滯銷菜信息收集窗口,農戶手中的農產品通過美菜APP源源不斷流向餐桌,美菜在解決采購問題的同時,也給農民解決了銷售問題,成為精準扶貧的楷模。

配送是美菜整個商業模式中最難做的一環,因為這涉及到大量的人。也意味著高成本。初期時CEO劉傳軍曾親自開著金杯去送貨,第一單生意因沒有經驗幾乎干砸,給麻辣燙店進了十幾種菜結果只收了3種。美菜經歷過天逢暴雨,全體出動深夜大戰卻仍送貨延遲,被店家拿著刀在門口迎接的尷尬,個中滋味可以說是難以言表。配送團隊美鮮送建立之后,也只是開了個頭,相關的運輸、倉儲等環節也要同步進行建設。配送團隊如果只從新發地進貨送到餐館,充當一個無足輕重的中間環節,這個價值是很低的,擁有自己的直采貨源、倉庫、車隊,才能形成一個有機的整體,體現出應有的價值。

從0到40000人,美菜5年的高速成長樣本

而且,食材供應鏈的大部分用戶體驗并不在于貨源本身,而在于貨源從地頭移動到餐桌上這個階段如何運營,這其中有生鮮冷鏈、倉儲管理,配送管理等一系列非常重要的環節。要讓用戶到手的是新鮮的食材,且能按時足量收到,在品質和服務方面達到他們的預期并形成標準化流程,是非常難做到的事情,需要很長的時間耐心經營。現如今標準化管理是普遍共識,但要實現這個標準化,就要從一開始引入制度建設,精心設計制度,確保作業流程順暢無障礙。重運營的商業模式就是這樣,面臨的大多是最累的任務,需要為結果承擔太多責任,遠不是一根網線輕松實現價值那么簡單。

如今的美菜擁有1萬臺車輛的車隊,倉儲達上萬平米,采倉配銷相關的質量標準體系也持續完善。光在北京,美菜每天就為5到6萬家餐廳提供服務,其中超過一半的食材都來自田間地頭的直采。

今年美菜還加入了競購麥德龍的名單,與阿里、蘇寧等巨頭一道同場競技。競購也讓美菜從以前低調的形象,突然成為媒體追蹤報道的對象。很多媒體都喜歡把美菜與美國的Sysco做類比:Sysco是美國餐飲供應鏈巨頭,每年600億美元的銷售額,目前市值400億美元左右。美國人口3.6億,餐飲市場規模高達4.6萬億,而中國人口14億,餐飲市場規模目前只有4萬億,增長潛力巨大。Sysco的現在又何嘗不會是美菜的明天呢。

從0到40000人,美菜5年的高速成長樣本

下一個5年,延續高速增長

5年時間,美菜已經成為國內餐飲行業第一的供應鏈服務提供商。下一個5年,對于美菜來說,建立起一條食材供應鏈的標準化作業流程,這是其高質量發展的必要條件,更重要的是,這一條件還可以幫助其進入日常居民食品消費市場,從B端向C端挺近,擴大自身的商業邊界。這對于美菜來說,是一件拆除天花板的大事,這意味著進入更廣闊的市場空間,擁有更大的發展潛力,以及商業邊界的重新劃分。

美菜對于產地直采尤為重視,8億農民和1億農場被視為其生命線,通過1000萬餐飲商戶連接的14億消費者,則是另一條生命線。憑借的打造多年的供應鏈體系和標準化作業流程,美菜進入C端可以有著多樣化的玩法。產地直采本身就是一個賣點,如果能與高效率的物流配送服務緊密結合起來,可以為生活品質不斷提高的人群提供個性化服務。而最近幾年風行一時的會員專屬服務,也可為其構建中長期的競爭力和抗風險能力。美菜很愿意將自己的模式成為F2B(Farmers to Business),這種模式的理想狀態是“一端在田間自采,一端配送至餐廳”,而將這一狀態轉換為Farmers to Business and board,“一端在田間自采,一端配送至餐廳和家庭餐桌”,也是順滑自如的,絕不違和。

美菜目前覆蓋全國220個城市的物流網絡,加上自建的40多個倉儲,50%的產地直采量,以及與大量農戶的合作關系,是完全能夠服務于C端的。目前在生鮮食品生意中的核心環節是前置倉,而這對于美菜來說并不難。因為美菜有自己的冷鏈物流體系,打造多溫層配送體系,也有原本為企業服務的生鮮配送團隊,可以在B端和C自如轉換。2017年美菜推出了“冷美人計劃”布局冷鏈物流,購置3000-5000輛冷鏈運輸車;開始建立冷鏈物流能力。之后美菜又開啟了“自營+平臺”雙輪驅動模式,正式開放第三方平臺,這增強了美菜的服務能力和覆蓋能力,意味著美菜能做更多的事情,服務更廣大的客戶群體。

從0到40000人,美菜的組織也在和業務一起“瘋狂增長”。為了保證組織更好的發展,美菜制定了組織能力發展路線圖,快速進行人才升級。比如在全國甚至全球范圍內搜攬優秀人才,去國內外頂級學校招收畢業生和MBA學生。置身所在領域的“無人區”,美菜需要更快速地自我迭代,所以更加重視“底層能力強”、“有韌勁”、“對農業賽道有使命感”的人才。

關于下一個5年,美菜也有自己的計劃,那就是服務全國2000個城市,400到500萬家餐廳,年實現銷售收入數千億元。這一計劃中沒有包含C端市場的開拓,相信在C端市場沒有做出規模之前,美菜是不會將其列入計劃的。這就是一個從土里生長起來的企業的調性,有著鄉土般樸實低調的行為方式,從田間地頭中摸爬滾打,最終站立起來,成為服務8億農民、14億國人的互聯網餐飲生態綜合體。