信披公告顯示,截至12月3日上午,三只松鼠全年全渠道成交額突破100億,成為中國休閑零食領域首家年成交額破百億的企業。中國休閑零食領域從此翻開了新的一頁。

面向未來,有三點值得我們注意:

從行業角度看,三只松鼠年銷破百億意味著,休閑零食這個細分領域正在從綜合食品中獨立成軍,進入規模化發展的快車道;

從市場角度看,休閑零食獨立成軍,更多還是反應了消費需求的結構性巨變,吃飽、吃好之后,吃得有趣開始成為一件很重要的事;

從增長速度看,旺旺、達利分別用了16年、23年,而三只松鼠只用了7年零9個月(蒙牛雖然只用了6年,但牛奶不能算是休閑食品,屬于功能性強需求飲品),這意味著整個供需鏈條正在發生巨變。

這三點很重要,但又都不是最重要的,因為這些都還是立足大環境上的歸因,我們真正需要思考的問題是:為什么是三只松鼠?三只松鼠做了什么,讓它抓住了這股大勢,乘風而起,傲然立于潮頭之上?

回頭去看,答案是兩個字:文化。

2012年,三只松鼠創立伊始,松鼠老爹章燎原華身“鼠小兒”,坐在屏幕后面喊出了第一聲主人,以“讓天下主人爽起來”為使命的企業文化就此播下了種子,漸漸滲透進了三只松鼠的每一個角落。

今天這篇文章我們想講的是企業文化,但又不止于企業文化。我們將要講的是,企業文化是如何落地生根的。企業文化務“虛”,但要推動一家公司、一個品牌前行,它還要落“實”,要細化為制度與戰略。

尤瓦爾·赫拉利認為,人類世界的一切都是構筑于想像共識之上的,這種想像共識就是文化。于企業而言,就是企業文化。企業文化將影響秩序的形成、內外的關系和處事的原則。這就是虛到實的過程。

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文化的力量

文化兩字,重若泰山,但開始的時候往往樸實無華,不太被人重視。馬云當年說要“讓天下沒有難做的生意”,被當做笑談。章燎原喊出第一聲主人的時候,也許有人會想:“賣個堅果而已,需要這樣嗎?”

18世紀末,法國人西夫拉克發明了最早的自行車,那時的自行車還是木制的,沒有橡皮輪胎,轉方向時需要下車搬動車子,笨重且沒有實用價值。但,就是這個無用的東西,為未來的一切奠定了革命的基礎。

自行車的出現,大大擴展了城市的邊界,工作與生活的圈子漸漸開始分離,加速了馬路的進化。自行車普及之后,勞工階層獲得了說走就走的自由,短途旅行出現了,各種文化俱樂部在工人群體中誕生了。因為“想要走得更快”,于是有了自行車以及現在我們所熟悉的一切。

間接加速了現代文明的誕生。

這就是文化的力量。它誕生于一個念頭。這個念頭誕生之后,便成為一個方向,影響著后來發生的一切行為,成為秩序成文的基礎。

當“讓天下主人爽起來”成為方向后,“超越主人預期”的念頭便又誕生了,怎么做到呢?造零食+造體驗,通過數字化實現“供應鏈前置”,使供應鏈圍繞消費端柔性匹配,實現快速響應消費訴法語,拉近零食與人之間的距離,縮短距離的同時在心理上無限貼近消費者。再具體點就是四個在線:產品在線、業務在線、組織在線、消費者在線。

文化的種子一旦落地生根,便會襲卷一切,最終具像化為各種制度和行為準則,成長為企業的戰略,影響企業與上下游之間的社會關系。這是一個持續奮斗的過程,在這個過程中,三只松鼠一次又一次突破了自己的成長,練就了一個真實、奮斗、創新的組織團隊。

為了全身心給“主人”提供更好的服務,三只松鼠的廉政文化誕生了。

2015年,三只松鼠成立了“松鼠廉署”,今年5月又攜手蕪湖市弋江區檢察院共同成立了“松鼠檢署”,成為全國食品行業首個檢企共建的廉潔工作站。廉政逐漸從價值觀層面上升到了機制層面,成為企業風險預防體系的一部分。不僅對內,還對外,面向所有的意向供應商。

要想成為三只松鼠的意向供應商,就需要接受三只松鼠的廉政文化,并通過筆試答題考核,否則無法進入三只松鼠的合作資源庫。違規企業,將被淘汰出局。

三只松鼠的企業文化在向外溢出,通過文化與戰略雙輸出,一種全新的合伙關系誕生了,三只松鼠將這種關系稱之為“大聯盟”。

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大聯盟時代

大聯盟戰略正式對外宣布的時間不長,是隨著今年雙11的啟動大會一起官宣的,但正式開始可能要追溯到2017年。那一年雙11三只松鼠陷入了低增長,章燎原感受到了危機,他認為需要變一變了。

2018年,由章燎原親自帶隊,三只松鼠開始了供應鏈的改造,決心要將原本規模小、業務分散且同質化程度高的生產企業聚合在一起。

中國制造聞名世界,但是中國制造企業卻一直處于市場話語權的最末一端,究其原因在于,中國供應鏈存在一個致命缺陷:中小工廠的數量多如繁星,導致源頭生產碎片化,惡性競爭卡住了上升的通道,以致于很難進入規模化發展的階段。而源頭工廠自身又缺乏升級的能力。

三只松鼠的大聯盟模式為中國供應鏈的升級,提供了一種可參考的模式,即:通過一種全新的合伙關系,反向改造供應鏈,將過去的利益連接體改造成為擁有共同信仰的產業聯盟,打造成為產業共同體。具體一點就是,在同一園區中落地“聯盟工廠”,實現零售制造一體化。

首個園區將落地無為,這里將被打造成一個基于數字化的多品類、多制造業態的生態聯盟。具體的實現路徑是:四個聯盟和四個統一。

四個聯盟即:資本聯盟、資產聯盟、渠道聯盟、品牌聯盟。其中資本聯盟分為兩個部分:一個是三只松鼠會直接投資園區中的合作伙伴,形成相互間的信任紐帶;一個是為供應鏈上的企業提供便捷的金融服務。

四個統一即:統一概念、統一規劃、統一設計和統一訂單。以此為基礎對園區進行統一規劃,配套管理,引進對應企業。這相當于一個戰略和執行中臺,確保大聯盟中的合作伙伴可以統一思想和步調。

章燎原說:“打到后面,應該要變成群狼戰術。”

單兵作戰時代已經結束,集團軍作戰時代已經到來,未來的競爭是產業帶與產業帶之間的競爭,優勢品牌需要承擔起社會責任,只有賦能供應鏈才能普惠消費者。優勢資源向優勢品牌匯聚將成為大勢所趨。

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數字化工具

正如自行車有兩個輪子,隨著文化的一步步落地細化,三只松鼠也有了自己的兩個戰略:一個是品牌的IP化,一個是產業鏈的數字化。前者持續強化文化的傳播,后者持續推動效率和服務的提升。

圍繞后者,又有了云造系統。三只松鼠投入數千萬打造了自己的云造系統,希望實現更快分析洞察用戶的真實需求,全面提升供應鏈管理效率、解決訂單柔性匹配、貨品高效流轉、產品品質穩定、交付體驗、金融服務、會員觸達以及組織考核等一系列的問題。

三只松鼠數字化后臺

主要目的有兩個:

一個是縮短從工廠到消費者之間的距離,讓供應鏈直接連接消費者。在未來的商業結構中,品牌商不再是消費者需求的傳遞者,供應鏈可以直接通過數字化模型分析出消費者的喜好,了解市場環境的變化;

一個是建立更可靠的質量保障體系。

隨著大聯盟模式的落地,數字化工具對合作伙伴以及各環節的接入,三只松鼠事實上已經從一個電商品牌升級成了數字化供應鏈平臺。無意間為中國供給側改革提供了一個范本,承擔起了推動產業升級的責任。

當下的中國正在發生又一次巨變,這一次巨變將是“良幣驅逐劣幣”的過程。流量紅利不再,但產業紅利正在浮現,或者說,也可以叫做“責任紅利”。那些愿意堅守長期主義,愿意承擔社會責任,愿意用自己的力量去對產業施加積極影響的企業已經拿到了通向未來的船票。

中國不缺乏重復生產和供給的能力,缺乏的是對整個產業鏈條的整合能力。這意味著產業平臺化的機會,三只松鼠的大聯盟模式值得各個領域借鑒,尤其是零售企業。過去十多年,電商紅利掩蓋了一個事實,零售業拼的從來都不是流量,而是生產效率與需求洞察的持續提升能力。

未來,三只松鼠有機會成為一家平臺型的食品企業。通過文化輸出、制度輸出與能力輸出,運用數字技術實現供應鏈前置,與眾多合作伙伴協同升級進步,開辟出一條前所未有的聯盟之路,從而推動食品產業進步,開啟中國零食新時代。